Hvað kostar stjórnun okkur?

Þegar krafa kemur um hagræðingu er Excel-skjalið gjarnan opnað. Leitað er að stærstu kostnaðarliðunum og þegar launakostnaður er stór hluti útgjaldanna beinist athyglin fljótt að fækkun starfsfólks. Áður en við fækkum fólki er hins vegar mikilvægt að skoða hvernig við nýtum tíma þess, þekkingu og hugvit.

Stundum er fækkun óhjákvæmileg. Ábyrg stjórnun krefst þess þó að við skoðum líka skipulag vinnunnar, forgangsröðun og sóun áður en ákvörðunin er tekin.

Hversu mikill kostnaður verður til vegna þess hvernig við stjórnum? Hvar tapast tími, orka og verðmæti? Og höfum við virkjað þekkingu fólksins sem sinnir starfseminni á hverjum degi?

Uppsagnir geta lækkað launakostnað. En ef sömu verkefni, flöskuhálsar og óskilvirku vinnubrögð eru áfram til staðar getur niðurstaðan orðið sú að færra fólk beri þyngri byrðar. Aukið álag getur leitt til fleiri veikindadaga og enn meira álags á þau sem eftir standa. Þá minnkar svigrúmið til umbóta og vítahringur myndast sem við þurfum að brjóta.

Sóunin sem sést ekki í bókhaldinu

Sóun getur birst í bið eftir ákvörðunum, óljósri ábyrgð, óskýrri forgangsröðun og tvíverknaði svo dæmi séu nefnd. Hún getur falist í fundum án niðurstöðu, upplýsingum sem komast ekki til réttra aðila og mistökum sem þarf að leiðrétta aftur og aftur.

Þessi kostnaður birtist sjaldnast undir heitinu „óskilvirk stjórnun“ í rekstrarreikningnum. Hann dreifist um starfsemina og getur orðið svo samofinn daglegum rekstri að við hættum að taka eftir honum. Óskilvirknin getur jafnframt dregið úr afkastagetu og gæðum þjónustunnar og þannig haft áhrif á tekjur. Því er hætta á að ávinningur af lægri launakostnaði verði minni en áætlað var.

Starfsfólkið sér oft hvar hlutirnir festast. Það veit hvað tefur vinnuna, hvaða upplýsingar vantar og hvaða verklag mætti einfalda. En kemst sú þekking að? Og leiðir hún til breytinga?

Rannsóknir og reynsla úr rekstri benda til þess að mikill ávinningur geti falist í að virkja þekkingu og hugvit starfsfólks. Rannsóknir Amy Edmondson hafa sýnt tengsl milli sálræns öryggis og lærdómshegðunar í teymum. Straumlínustjórnun leggur áherslu á stöðugar umbætur, virðingu fyrir fólki og þátttöku þess í að leysa vandamál í eigin vinnu.

Þarna mætast mannlegi þátturinn og reksturinn. Til að bæta starfsemina þurfum við bæði að skilja hvernig vinnan flæðir og skapa aðstæður þar sem fólk getur haft áhrif á lausnirnar. Hvaða færni þurfa stjórnendur að búa yfir til að styðja við þetta? Traci Fenton, stofnandi WorldBlu og höfundur bókarinnar Freedom at Work hefur sett saman forystustefnu sem svarar þessari spurningu.

Hundrað milljóna markmið varð að 260 milljónum

Í bókinni Freedom at Work segir Traci Fenton frá upplýsingatæknifyrirtækinu HCL Technologies undir stjórn Vineet Nayar. Fyrirtækið þurfti að finna leið til að spara hundrað milljónir Bandaríkjadala í alþjóðlegu fjármálakreppunni. Að öðrum kosti blöstu við uppsagnir hundruða starfsmanna.

Vineet gerði stöðuna sýnilega á innri bloggsíðu fyrirtækisins og kallaði eftir hugmyndum og aðstoð starfsfólksins. Hundruð tillagna bárust frá deildum og starfsstöðvum um allan heim. Stjórnendateymið fór yfir þær og valdi 76 hugmyndir til að lækka kostnað og auka tekjur. Jafnframt var metið hvaða hugmyndir væri hægt að framkvæma strax og hverjar þyrftu að bíða.

Samkvæmt frásögn Fenton nam sparnaðurinn 260 milljónum Bandaríkjadala, eða 2,6 sinnum upphaflega markmiðinu, án þess að segja þyrfti upp starfsfólki.

Í frásögninni er árangurinn rakinn til stjórnunar sem studdi fólkið við að leysa vandamál, hugsa skapandi og vinna saman að skýru markmiði. Vineet hafði unnið í þrjú ár að auknu gagnsæi, dreifðri ákvarðanatöku og meira svigrúmi starfsfólks til að hafa áhrif. Þegar á reyndi voru því til staðar upplýsingar, traust og umboð sem gerðu fólkinu kleift að finna lausnir og fara langt fram úr fjárhagslega markmiðinu.

Fenton stofnaði WorldBlu árið 1997. Nálgunin sem hún lýsir, Freedom-Centered Leadership — forysta byggð á frelsi og ábyrgð — byggir meðal annars á gagnsæi, dreifingu valds, sanngirni og heilindum. Bókin fjallar um reynslu ólíkra fyrirtækja og greiningu WorldBlu á rekstrargögnum fyrirtækja sem hafa tileinkað sér forystu byggða á frelsi og ábyrgð.

Að tileinka sér ákveðna nálgun í stjórnun er stefnumarkandi ákvörðun. Hún þarf að birtast í daglegum vinnubrögðum: hver fær upplýsingar, hver tekur ákvarðanir og hvernig fólk fær umboð til að bæta starfsemina og axla ábyrgð á verkefnum sínum.

Fyrsta skrefið er hægt að taka núna

En hvað með fyrirtækið eða stofnunina sem stendur frammi fyrir niðurskurði í dag, þar sem tíminn er knappur og svigrúmið lítið?

Þótt uppbygging menningar taki tíma getum við byrjað strax. Þekking starfsfólksins er þegar til staðar. Við treystum á þetta fólk til að sinna starfseminni á hverjum degi og getum líka treyst því fyrir þátttöku í að bæta hana.

Deilum stöðunni og skilgreinum markmiðið. Útskýrum hvað þarf að nást, innan hvaða tíma og hvaða takmarkanir eru fyrir hendi.

Biðjum síðan um lausnir: Hvað tefur vinnuna? Hvar verður tvíverknaður? Hvaða verkefni skila litlu virði? Hvernig getum við bætt þjónustuna og nýtt fjármunina betur?

Veljum aðgerðir og veitum umboð til framkvæmda. Þátttökunni þarf að fylgja tími, stuðningur og skýr ábyrgð. Umbótavinna krefst forgangsröðunar; hún getur ekki endalaust bæst ofan á fullt vinnuálag. Metum árangurinn og nýtum það sem lærðist.

Við þurfum ekki að hafa náð fullum tökum á þessari forystu til að byrja. Við þurfum hugrekki til að horfast í augu við eigin ótta, prófa öðruvísi leiðir og læra af reynslunni.

Árangurinn byrjar hjá okkur

Stjórnun okkar mótar bæði stjórnkerfið og menninguna. Hvernig við tökum ákvarðanir, bregðumst við mistökum og felum öðrum ábyrgð hefur áhrif á það sem fólk getur áorkað.

Þetta er líka verkefni stjórna fyrirtækja og stofnana. Þegar þær kalla eftir hagræðingu þurfa þær að skoða hvernig ætlað er að ná henni og hvaða áhrif aðgerðirnar hafi til lengri tíma. Þær geta kallað eftir því að hugvit starfsfólks sé virkjað og stjórnkerfið sjálft skoðað sem hluti af lausninni.

Við getum byrjað á síðustu erfiðu ákvörðun sem við tókum. Hverjir fengu að koma að henni? Hvaða þekking fékk að njóta sín? Hvað réð viðbrögðum okkar — ótti við að missa tökin, vani eða traust á getu fólksins? Sjálfsforysta okkar þarf líka að vera viðfangsefni lærdóms og umbóta.

Metnaður okkar þarf að ná til heildarinnar: að ná framúrskarandi árangri, skapa vinnustaði þar sem fólk þrífst og axla samfélagslega ábyrgð.

Við ráðum ekki öllum atburðum eða aðstæðum sem mæta okkur. Við höfum þó val um hvernig við bregðumst við, hvernig við komum fram við hvert annað og hvaða gildi við látum móta ákvarðanir okkar.

Það val birtist í daglegu lífi og daglegri stjórnun. Í því hvort við hlustum þegar einhver bendir á vanda. Hvort við deilum upplýsingum þegar óvissan eykst. Hvort við gefum fólki svigrúm til að taka ábyrgð og prófa nýjar leiðir.

Þannig mótum við vinnustaðinn og samfélagið með því hvernig við veljum að lifa og leiða. Hver ákvörðun er tækifæri til að byggja upp meira traust, betra samstarf og sterkari rekstur.

Höfundur er rekstrarverkfræðingur, leiðtogamarkþjálfi og stjórnunarráðgjafi hjá Improvement og Hugsýn og samstarfsaðili WorldBlu.