Gervi­greind kallar á nýja hugsun í rekstri

Eigi gervigreind að skila árangri má innleiðingin ekki snúast um að reka sömu starfsemi með færra fólki. Hún þarf að snúast um að endurskipuleggja fyrirtækið á grunni þriggja framleiðsluþátta; vinnuafls, fjármagns og gervigreindar.

Umræðan um innleiðingu gervigreindar í fyrirtækjum byrjar alltof oft á þeirri spurningu hvernig hún nýtist til að lækka kostnað. Spurningin er skiljanleg. Launakostnaður er stór kostnaðarliður og gervigreind getur nú sinnt verkefnum sem áður kröfðust mannlegrar vinnu. Því er freistandi að kortleggja verkefnin, finna út hvað megi sjálfvirknivæða og reikna út hversu mörgum stöðugildum megi fækka. En með þessu er byrjað á öfugum enda, ávinningurinn verður lítill, jafnvel minni en enginn, og raunverulegu tækifærin fara forgörðum.

Allar skipulagsheildir eru kerfi

Ástæðan er sú að fyrirtæki og stofnanir eru kerfi, ekki aðeins safn aðskilinna eininga, verkefna, deilda, sviða. Kerfi hefur eiginleika sem hlutar þess hafa ekki, og þessir eiginleikar eru kjarnaeiginleikar þess. Afköst þess ráðast af samspili ólíkra þátta og staðbundin hagræðing þarf því alls ekki að bæta árangur heildarinnar, hún getur jafnvel auðveldlega rýrt hann. Ef þjónustudeildin verður aðeins ódýrari í rekstri en brottfall viðskiptavina eykst kann sparnaðurinn að hafa skilað sér á pappírnum en árangur fyrirtækisins í heild versnað. Ef gervigreind tvöfaldar afköst einnar deildar en næsta deild ræður ekki við aukið flæði sem því fylgir hefur heildarframleiðni ekki aukist, flöskuhálsinn hefur aðeins færst til.

Spyrjum ekki um kostnað, spyrjum um afköst

Ef við ætlum að ná raunverulegum árangri við innleiðingu gervigreindar eigum við ekki að byrja á að spyrja um sparnað, við eigum að byrja á að spyrja: Hvernig getum við aukið afköst skipulagsheildarinnar? Sú spurning beinir nefnilega athyglinni strax að kerfinu í heild og þá verður næsta spurning: Hvað takmarkar afköstin? Hvar eru flöskuhálsarnir? Er vandinn skortur á sérfræðiþekkingu, hæg ákvarðanataka, brotakennt upplýsingaflæði, takmörkuð framleiðslugeta eða skortur á mannlegri athygli?

Mesti ávinningurinn af notkun gervigreindar þarf alls ekki að liggja þar sem flestir starfa eða launakostnaðurinn er hæstur. Líklegra er að hann liggi þar sem ein hindrun heldur aftur af öllu kerfinu. Ef einn sérfræðingur er flöskuháls í kerfinu og gervigreind gerir honum kleift að þrefalda afköst sín getur það skapað langtum meira virði en að fækka tíu störfum annars staðar. Kostnaðurinn lækkar ekki, en afköstin aukast, tekjurnar aukast og þjónustan batnar.

Gildra sjálfvirknivæðingarinnar

Í grein sinni, The Turing Trap (2022) greinir hagfræðingurinn Erik Brynjolfsson á milli þess að nota gervigreind til að koma í stað mannlegrar getu og þess að nota hana til að auka mannlega getu. Í fyrra tilvikinu verður tæknin staðgengill vinnuafls; í því síðara bæta maður og vél hvort annað upp; maðurinn fer að ráða við verkefni sem hann réði ekki við áður.

Það er freistandi að skipta út fólki fyrir gervigreind því það er auðvelt að mæla afraksturinn segir Brynjolfsson, og bendir á að slík „plug-and-play“ útskipting sé oft einfaldari fyrir stjórnendur en róttæk endurskipulagning. Kostnaðarlækkun sé líka auðveldari í framkvæmd en það að skapa nýja tekjustrauma eða markaði. En eins og Brynjolfsson bendir á getur sjálfvirknivæðingin orðið gildra sem hindrar að okkur takist að hagnýta stóru umbótatækifærin. Því eigum við ekki að spyrja hvar tæknin geti komið í stað manneskjunnar heldur hvaða nýju verkefni manneskjan gæti ráðið við með aðstoð tækninnar.

Greiðslumiðlunarfyrirtækið Klarna er gott dæmi. Klarna náði fram verulegum sparnaði með því að nýta gervigreind til að sjálfvirknivæða þjónustu við viðskiptavini. En árið 2025 sagði forstjórinn að áherslan á að lækka kostnað hefði gengið of langt og að tryggja þyrfti viðskiptavinum áfram möguleika á mannlegri þjónustu.

Ástæðan var ekki sú að gervigreindin hefði brugðist. Þvert á móti heldur Klarna áfram að nota hana í mjög miklum mæli, en nú til stuðnings við þjónustufulltrúana. Það sem þetta segir okkur er að kostnaður einn og sér er ófullnægjandi mælikvarði á árangur fyrirtækisins.

Lykillinn er að líta á gervigreind sem nýjan framleiðsluþátt

Þetta leiðir að stærri spurningu. Ef gervigreind getur ekki aðeins dregið úr kostnaði heldur breytt því hvaða verkefni er yfirleitt hægt að vinna og hvernig þau tengjast, þá er rangt að líta á hana sem enn eitt upplýsingatækniverkfærið. Hún er annað og meira.

Í hefðbundinni framleiðnigreiningu er yfirleitt horft á vinnuafl og fjármagn (húsnæði, búnað, tæki) sem helstu mælanlegu framleiðsluþættina. Gervigreind passar hins vegar illa inn í þá tvískiptingu. Hún getur sinnt hlutverkum hugbúnaðar, en jafnframt tekið að sér verkefni sem áður kröfðust vinnuafls og, með tilkomu sjálfstæðra erindreka (AI-agents), framkvæmt verkefni með sífellt minni beinni mannlegri aðkomu. Því má spyrja hvort rétt sé að meðhöndla gervigreind sem sérstakan framleiðsluþátt.

Ástæðan er sú að gervigreind er eðlisólík hinum tveimur framleiðsluþáttunum. Gervigreind er hraðvirk, skalanleg og getur unnið úr gríðarlegu magni upplýsinga og greint mynstur miklu betur en fólk. En hún hefur ekki mannlega reynslu, ábyrgð eða dómgreind og getur ekki borið ábyrgð á gildismati og afleiðingum ákvarðana. Þegar kemur að stefnumörkun og skipulagningu fyrirtækja og stofnana virðist mér sterk rök lúta að því að ganga út frá því að framleiðsluþættirnir séu þrír í stað tveggja; gervigreindin sé sá þriðji.

Gagnger endurskipulagning er forsenda árangurs

Þegar nýr framleiðsluþáttur bætist við er ekki nóg að kortleggja allt sem fyrirtækið gerir nú þegar og spyrja hvar við getum sett gervigreind inn í núverandi ferla. Því ef við gerum það festum við okkur í skipulagi sem varð til áður en þessi nýi framleiðsluþáttur kom til sögunnar.

Brynjolfsson tekur viðskiptalíkan Amazon sem dæmi um þetta. Hefði Amazon aðeins notað tæknina til að sjálfvirknivæða hefðbundna bókabúð hefði einhver kostnaður sparast. Verðmætasköpunin varð hins vegar miklu meiri vegna þess að fyrirtækið endurhannaði verslunarkerfið sjálft, leitina, úrvalið, umsagnirnar, ráðleggingarnar, kaupferlið og dreifinguna. Tæknin var ekki nýtt til að gamla kerfið aðeins ódýrara heldur sem grundvöllur að alveg nýju viðskiptalíkani.

Athugum að í upphafi snerist rekstur Amazon í rauninni um það sama og rekstur hefðbundinnar bókaverslunar, markmiðið var það sama; að selja sem flestar bækur. En nýja viðskiptalíkanið gerði fyrirtækinu kleift að selja margfalt fleiri viðskiptavinum margfalt fleiri bækur. Kjarnaspurningin var ekki sú hvernig mætti lækka kostnað, heldur hvernig mætti hámarka afköst.

Innleiðing gervigreindar í fimm þrepum

Til að ná árangri þegar við höfum skyndilega nýjan framleiðsluþátt þurfum við að byrja frá grunni. Við þurfum að endurhugsa allt skipulag og stjórnun á grunni þessarar breyttu stöðu. Þetta þurfum við að gera með skipulegum hætti, skref fyrir skref:

Fyrsta skrefið er að skilgreina markmiðið. Hvert er markmið skipulagsheildarinnar, hvaða lykilárangursþættir verða að vera til staðar til að hægt sé að ná því og hverjar eru aðgerðirnar?

Annað skrefið er að skilja nýja framleiðsluþáttinn, gervigreindina. Hverjir eru sérstakir styrkleikar og veikleikar gervigreindar samanborið við vinnuafl og fjármagn? Hvar hefur hún yfirburði, hvar þarf áfram mannlega dómgreind, ábyrgð og samskipti?

Þriðja skrefið er að leita að möguleikum til aukinna afkasta. Þá spyrjum við tveggja spurninga: Hvar liggja hindranirnar sem koma í veg fyrir aukin afköst og hvaða verkefni ráða starfsmenn ekki við í dag, en gætu ráðið við með stuðningi gervigreindar.

Fjórða skrefið er að endurhanna skipulagið. Hvaða verkefni þarf raunverulega að framkvæma til að ná markmiðinu, hvernig á að vinna þau og hvaða samsetning fólks, fjármagns og gervigreindar er best til þess fallin? Hér þurfum við einnig að huga að því hvernig við undirbúum starfsfólk fyrir breytingarnar og tökumst á við óvissu og óöryggi sem þeim getur fylgt.

Það er ekki fyrr en í fimmta skrefinu sem við komum að tækninni. Þá fyrst er tímabært að velja kerfi og áskriftir um leið og við innleiðum nýtt skipulag, ákvörðum nýja mælikvarða, þjálfum starfsfólk í tækninni og innleiðum nýja verkferla.

Röðin skiptir öllu máli. Ef byrjað er á tækninni er hætta á að við sjálfvirknivæðum fortíðina. Aðeins með því að byrja á markmiðinu, horfa á skipulagsheildina sem kerfi og leitast við að skilja orsakasamhengið innan þess færir gervigreind okkur raunveruleg verðmæti.

Höfundur er hagfræðingur og sérfræðingur í hagnýtingu gervigreindar.